Documentació Metròpoli Pròspera

Barcelona metròpoli d’Innovació

Autoria: Esteve Almirall, ESADE - Director del ‘Center for Innovation in Cities’

Data: 31/07/2021

Resum: Vivim en un món global on ser una societat innovadora ha esdevingut una qüestió de supervivència. Per capturar valor cal poder competir i això avui dia s’assoleix fent coses diferents o fent-les diferent, és a dir, innovant. Construir una metròpoli innovadora és un camí en el que les institucions, els incentius, els polítics, els sectors econòmics, la societat i fins i tot la cultura, hi tenen molt a dir. El problema és com fer-ho. No hi ha una única manera, sinó moltes. Ser una metròpoli innovadora és una cursa de llarg recorregut, a on prima el pragmatisme i la capacitat de lideratge social i es penalitza la improvisació i els canvis sobtats. El que cal fer és posar la innovació a l'agenda com un objectiu a mig i llarg termini, alinear institucions i talent, crear un teixit que proporcioni oportunitats de manera de retenir i atraure talent, i apostar pels sectors que funcionen i per aquells que tenen futur en un indret concret.

Ser una metròpoli innovadora, és una opció? Abans ho era! Fa algunes dècades les metròpolis no tenien perquè ser innovadores, podien competir perfectament fent bons productes a un preu ajustat. És això encara possible? Què ha passat?

El que ha passat és la globalització, i especialment l’outsourcing dels 90 que ha portat a molts països, especialment els que estaven pitjor, els asiàtics, a competir a casa nostra. En alguns casos encara es competeix localment, un forn de pa per exemple, però inclús en aquests, trobaràs el basar xinès amb nous models de negoci que esborrarà del mapa moltes de les tendes tradicionals. Si, l’objectiu és capturar valor per poder aspirar a ser una societat pròspera i tenir oportunitats de ser igualitària i justa, les societats pobres no tenen aquestes oportunitats. Per capturar valor cal poder competir i avui en dia es competeix amb innovació.

Abans n’hi havia prou amb fer productes i serveis bons, de bona qualitat, però ara tothom sap fer això i com que molts països encara tenen costos més baixos, fan productes i serveis d’una qualitat igual però més barats i lògicament els comprem. És molt difícil competir fent el mateix perquè avui en dia tothom ho sap fer, les bones universitats i els bons enginyers no són ja patrimoni d’occident. Si volem competir, només podem competir fent coses diferents o fent-les diferent, és a dir amb innovació.

Ser una societat innovadora ja no és opcional, és una qüestió de supervivència.

El problema és doncs com construir una societat innovadora. Sovint estem acostumats a situar-ho en el camp de l’economia i les infraestructures. En aquests dos camps tenim potents palanques que poden capgirar una situació ràpidament. En economia hi ha els tipus d’interès i les injeccions de capital, ambdós poden remuntar una situació. En infraestructures hi ha les grans obres de connexió com aeroports, ports o carreteres que canvien un país.

Els mites de la innovació

Deixeu-m’ho dir clar d’entrada. En innovació no hi ha varetes màgiques, no hi ha manera de fer una societat innovadora en pocs anys, es pot vendre fum, això si, però el fum s’esvaeix a la primera ventada. Construir una metròpoli innovadora és un camí llarg a on les institucions, els incentius, els polítics, els sectors econòmics, la societat i fins i tot la cultura, hi tenen molt a dir.

Deixeu-me primer desbancar dos mites, dues d’aquestes fórmules màgiques que no han funcionat mai.

El primer mite, el més comú el podríem anomenar “From Science to Business”. És a dir si tenim una estructura científica potent, la innovació serà una conseqüència inevitable. A primera vista sembla de sentit comú. De fet si mirem als focus d’innovació com Silicon Valley o Boston, trobem les millors universitats del món. Ara bé, si observem amb una mica més de detall, veurem que a Israel les universitats estan als rànquings al nivell de les catalanes i a Shenzhen – el Silicon Valley xinès – no hi ha les millors universitats de la Xina, que estan a Beijing i a Shanghai. Sembla doncs que això del “from science to business” fa aigües.

Hi ha dues grans raons. La primera és que la major part de les innovacions no són tecnològiques, són noves propostes de mercat, nous models de negoci. Aquest és el cas de Zara, Starbucks, Facebook, Nespresso, Glovo, Airbnb i tants altres i aquesta és la raó de que moltes d’aquestes innovacions han estat fetes per gent que ha deixat la carrera als primers anys – drop-outs.

La segona raó és fàcil d’entendre si estàs al món acadèmic, però se t’escapa si no hi ets. Els incentius al món acadèmic es basen en publicar en revistes científiques a nivell global. La creació de nou coneixement, normalment abstracte, és el més important. Això està molt lluny d’un producte o un servei que els usuaris adoptin.

L’altre mite que cal combatre està justament en el cantó oposat, afirma que la innovació és creativitat, són idees generades en sessions de brainstorming. I certament la innovació són noves propostes, però propostes que funcionen, capturen la imaginació dels usuaris que les adopten i estiguin llestes per ser econòmicament viables, no idees. Aquí el punt clau és entendre que la innovació és un continuo entre la millora a quelcom existent i quelcom radicalment nou, ambdues són innovacions, però esdevenen a partir de processos molt diferents. La primera està normalment en el camp de l’enginyeria, la segona és a partir de noves idees que cal aterrar en propostes que el mercat abraci. Clar, de les primeres n’hi ha moltes més que de les segones.

1000 maneres de fer un país innovador

Hores d’ara ja podem començar a entreveure que no hi ha una manera de fer un país innovador, n’hi ha moltes.

Poder la més coneguda són les startups. Empreses que del no res escalen fins a convertir-se en líders mundials, casos com Google, Facebook, Amazon, ... històries heroiques d’individus singulars. Fins i tot hi ha nacions que s’han especialitzat en això com és el cas d’Israel.

Les startups són molt importants per generar noves empreses, sens dubte, i algunes d’elles si venen de la recerca. Ara bé, són empreses petites que triguen a escalar, creen molt valor però donen feina a poca gent, molt selecta i sovint acaben comprades abans de que escalin. Moltes vegades creen societats duals, a on uns pocs gaudeixen d’un status i una feina envejables i uns molts no en veuen els beneficis perquè la missió de les startups és escalar globalment i fer-ho molt de pressa.

En el cantó oposat tenim les “scale-ups”, empreses grans o mitjanes arrelades al territori que es fan grans. Els exemples de manual són els fabricants de semiconductors Taiwanesos o en el seu dia les empreses automobilístiques alemanyes. A casa nostra, Grifols, Mercadona, Bon Preu, ... i tantes altres. Aquestes empreses no acostumen a tenir el glamour de les startups, però estan arrelades al territori, donen feina a molta gent i viuen molts anys. També competeixen amb innovació, normalment incremental i necessiten que aquesta innovació s’alimenti des de lo públic, sinó ho tenen difícil per sobreviure.

No són aquests els dos únics casos. Shenzhen és un lloc fantàstic per convertir la teva idea en un prototip que es pugui industrialitzar, segurament el millor lloc del món per fer això. També pots tenir indústries satèl·lits que donin serveis a altres com les de software de la Índia. O tenir petites empreses molt especialitzades en coses com disseny de xips o ciberseguretat com és el cas d’Israel. O pots competir en serveis com els serveis mèdics o les universitats angleses i americanes que atrauen estudiants d’arreu del món.

Com veieu, hi ha mil maneres de fer un país innovador, però no es poden fer totes al mateix temps i cap d’elles es construeix amb rapidesa.

No hi han varetes màgiques !

Què poden fer les metròpolis?

Habitualment les metròpolis segueixen dos camins, incrementar les capacitats o activar el finançament normalment d’startups. El primer és un camí indirecte, el segon activa de manera més directa la creació d’startups.

Les capacitats necessàries per innovar són ben conegudes, bones universitats, capital, connexions amb els centres internacionals, espais de co-working, etc... De fet, els rànquings d’innovació no mesuren la innovació sinó aquestes capacitats. Per això acostumem a trobar al capdamunt dels rànquings, països amb altes capacitats d’innovació, sovint europeus, dels que no sabem mencionar ni quines són les tres innovacions importants que han fet el darrer any.

El problema de fons és l’abisme que existeix entre capacitats i realitats. Pots tenir els millors enginyers i científics del món però si tots estan fent recerca, inevitablement tindràs ben poca innovació. Pots tenir els millors centres de coworking, però si estan subcontractats per empreses que fan allà les seves activitats, tampoc tindràs innovació.

Els mecanismes que les metròpolis acostumen a utilitzar per incrementar les seves capacitats són els districtes d’innovació i l’oferta formativa. Com tots els mecanismes que incrementen capacitats, per si sols no produeixen innovació, això si, la fan possible. Ara bé, sovint els districtes d’innovació s’omplen movent-hi centres públics que estaven situats a altres indrets de la metròpoli la formació va destinada a cobrir places d’empreses existents. És a dir, és ben fàcil que aquests dos mecanismes fracassin en el seu propòsit.

Això no vol dir que tenir més capacitats no sigui útil, però ni una moto fa un campió ni comprar un bon instrument et converteix en un bon músic.

Activar el finançament de les startups és normalment més efectiu, especialment el primer finançament. Ara bé, té més risc ! La major part de les startups fracassen i si fracassen amb diner públic, els polítics es converteixen en diana. Normalment costa molt que les metròpolis o els països separin la participació en finançament d’startups del poder polític i sovint influeix en les decisions i en l’orientació dels fons de Venture Capital, impactant en els resultats.

Hi ha alternatives? Sens dubte!

El primer que cal tenir considerar és qui innova i com activar aquest procés de la manera més directa possible. Qui innova són les organitzacions, fent o millorant productes i serveis pels que els usuaris frisin. Poder la fórmula més senzilla és la que va utilitzar el primer fons d’innovació d’Israel. Si una empresa volia innovar i la proposta era acceptada pel fons, és cofinançava. Si no sortia bé, perdia els diners, si anava bé recuperava els diners invertits. Aquest fons va començar a funcionar el 1984, el 1988 només va recuperar $8M, però el 1999 ja se’n van tornar $139M. És un exemple d’activació directa, no de les capacitats sinó dels innovadors.

Aquest és un exemple senzill, n’hi ha molts més. Avui en dia estan de moda les missions que volen activar sectors sencers d’empreses a on una part de la innovació, normalment la tecnològica, corre a càrrec d’un consorci d’agències d’innovació aplicada i universitats i el sector privat. Les missions és una bona manera d’ajudar a la transformació de sectors sencers a llarg termini. Pensem per exemple en la transformació dels vehicles amb motor de combustió – cotxes i motos – en vehicles elèctrics. És una transformació que es beneficiaria d’una normativa adient, del desenvolupament industrial d’una part de la indústria, d’una indústria auxiliar com ara bateries i software, etc... És doncs un exemple de missió. D’una manera semblant podríem pensar en la transformació tecnològica de l’agricultura de precisió, de la distribució de la darrera milla o de sharing per mobilitat entre molts altres.

D’una manera més modesta però molt habitual i molt efectiva, trobem la utilització del sector públic com a tractor per la innovació, creant tot un seguit d’startups i empreses mitjanes a qui compra al seu voltant i que utilitza per transformar aquest sector públic. Com sempre, és molt important aïllar les decisions de poders polítics i econòmics i enfocar-se al país i no a interessos privats. Uns dels exemples més clàssics d’aquest tipus de polítiques és l’exèrcit americà, el seu potencial tecnològic s’ha desenvolupat en base a aquest tipus de polítiques. Ara la Nasa està copiant la fórmula amb empreses com SpaceX i Boeing com a innovadors en comptes de fer-ho internament, amb resultats que no es poden qualificar d’altra cosa que espectaculars.

Aquests són només uns petits exemples, en podem trobar molts perquè no hi ha una recepta, no hi ha una manera de transformar un país en innovador sinó 1000. Ara bé, si actuem sobre els actors en comptes de sobre les capacitats, tindrem més possibilitats d’èxit.

Què cal fer?

El primer, el més bàsic, és posar la innovació a l’agenda com un objectiu a mig i llarg termini. Això vol dir òbviament dedicar-hi recursos, talent especialitzat que conegui el tema i una política no erràtica que permeti construir. I el que és més important, el lligam amb les empreses i els innovadors.

Les polítiques d’innovació estan al servei de les empreses, dels innovadors i de les startups.

Normalment, les metròpolis creen agències que estan deslligades dels avatars polítics del moment i poden dur a terme aquestes polítiques a llarg termini. Totes les agències tenen noms similars, però són realment molt diferents entre elles ja que depèn en gran mesura del tipus d’innovació que un territori es vulgui especialitzar. Exemples d’aquestes agències a metròpolis són Forum Virium a Helsinki, Tel Aviv Innovation, Nesta a UK, les Catapult a UK, La French Tech a França, New Urban Mechanic a Boston, etc ...

Aquest aspecte de les institucions és fonamental. Aquestes organitzacions, deslligades de l’Ajuntament, tenen una gran flexibilitat per contractar, acomiadar i desenvolupar projectes sense estar subjectes a les traves de l’administració. Tenen un paper fonamental en vertebrar-la. Ara bé, sense lideratge polític a on les polítiques d’innovació siguin centrals a la metròpoli, no acostumen a poder fer res.

El segon tema important és alinear institucions i talent. A les universitats els professors han de tenir incentius per participar en la innovació. Això normalment es reflecteix en la doble adscripció a centres d’innovació i a la pròpia universitat i en els seus incentius de progrés professional. Si no estan alineats, no tindrem una massa suficient que faci innovació. Aquí els incentius del professorat universitari es centren en papers científics (millor quan més teòrics), patents i projectes europeus. Es a dir no estan alineats. Alinear la universitat també implica la creació d’organitzacions pont entre el món de l’empresa i el món acadèmic.

El tercer punt és el talent. Sense talent no hi ha innovació. Si volem innovació tecnològica top (p.ex. dissenyar xips) ens cal talent top i universitats top. Si volem innovació industrial, ens calen bons enginyers aplicats, etc... El talent no és només tenir institucions acadèmiques. El talent és un teixit que proporciona les millors oportunitats als millors. Sense oportunitats top no hi haurà mai talent top. Cal doncs centrar-se en crear un teixit que proporcioni oportunitats top, aquesta és la manera de retenir i atraure talent. Sense això el talent de les organitzacions acadèmiques fugirà a on hi hagi oportunitats per desenvolupar-se. La manca d’oportunitats interessants per la gent jove ben formada és un problema de primeríssima magnitud a casa nostra.

El quart tema són les GPTs. Les GPTs són els General Purpose Technologies, aquelles tecnologies universals que ho fan tot possible i recombinen amb tot. A principis del XX era l’electricitat, avui és la Intel·ligència Artificial, el Cloud, la Robòtica i les tecnologies digitals. Sense tenir talent en abundància i de primer nivell en tot això estàs condemnat al fracàs en tot, perquè si vols fer indústria competitiva avui has de poder dissenyar robots, si vols fer e-commerce et cal saber d’I.A. i si vols una administració eficaç et cal tenir talent d’I.A., de Cloud, de Sensors i de tecnologies digitals.

El cinquè i darrer punt és apostar. Hi ha mil maneres de construir un país innovador però no es poden fer totes i menys totes de cop. Cal apostar pels sectors que funcionen i per aquells que tenen futur en un indret concret. Apostar vol dir equivocar-se, cal fer-ho el millor possible, però qui no aposta no guanya. Cal apostar per les empreses que volen innovar i ajudar-les a que ho facin, amb diners, fent outsourcing tecnològic, amb connexions o amb missions. Però si no ho fem, com que molts països ho fan, tindrem les de perdre, i perdre vol dir capturar menys valor, pitjors sous, pitjors oportunitats, pitjors polítiques socials, més desigualtat i especulació.

No hi ha vareta màgica, tampoc hi ha palanques que permetin millorar la situació temporalment encara que sigui artificialment com el deute en economia. Es una cursa de llarg recorregut sense mapa, a on prima el pragmatisme i la capacitat de lideratge social i es penalitza – i molt – la improvisació i els canvis sobtats de timó.

Lewis Carrol, a “Alicia al país de les meravelles” posava en boca de la reina vermella que sempre estava corrent: “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!” – “Veieu, et cal anar tant de presa com puguis per quedar-te al mateix lloc. Si vols arribar a algun lloc, has de córrer al menys el doble de ràpid”. 

Vivim en un món global a on ser una societat innovadora ja no és opcional, és una qüestió de supervivència.

Nota. Les opinions expressades per l'autor/s són a títol personal i no necessàriament representen la visió del PEMB.